产品经理进阶成长过程中都会踩的坑一

原标题：产品经理进阶成长过程中都会踩的坑（一）

产品经理要知道和掌握的技能非常的多，这也导致产品经理经常容易犯错误。

做一个成功的或者好的产品出来是比较难的，除了有平台、资源、时机等问题以外，剩下的因素就都在产品经理自身了。好的产品经理能借助平台，协调资源，能把握时机，但产品经理自己也经常犯错误。做出好的产品能让产品经理的成长加速很多，所以也会出现有的人三年经验就是资深或者专家了，有的人做了五年才做到高级。

做好一个产品经理非常不容易，产品经理要知道和掌握的技能非常的多，所需要涉猎的知识范围非常的广，这些其实也导致产品经理经常容易犯错误，原因很多情况下都是经验不足或者知识面狭窄造成的。这里介绍一些产品经理在成长过程中经常犯的一些错误，供大家借鉴。

一、以自己的需求代替用户的需求

这是最容易犯的错误也是最常见的，很多产品经理在设计功能的时候会从自身需求的角度出发去设计，开口就是“我觉得怎样怎样”，“我认为怎样怎样”，考虑的场景都是他自己使用产品的场景，而没有从目标用户群体使用的场景出发。

他们不去找目标用户群体验证核心业务问题及解决方案，就理所当然的用自己的想法来描述产品故事(用户场景和用户问题)，这样的情况下就容易YY出一些产品需求，而不是真正的用户诉求。很多时候确实因为项目时间比较敢，来不及去找用户验证需求，这个时候也应该理性的去分析目标用户群体的属性和他们使用产品的场景，而不是把自己的需求直接代入。

现在做产品越来越重视数据，这也比较容易让产品经理忽略用户，天天看数据，就用数据的反馈直接取代了真实的场景化需求。数据确实很重要，但数据也容易掩盖用户人性化的需求，要想做出用户体验好的产品，除了看数据表现外，还要结合用户心理活动去设计，这样才能设计出人性化的产品。

产品经理应该学会倾听不同的观点，多和那些敢于批评自己观点的人沟通，多接触一线真正使用产品的人。无论是用户量还小的初创产品，还是用户量已经很大的平台级产品，一定要抽时间了解真正用户的需求和感受，哪怕只是跟他们闲聊，也一定能发现一些和你自己之前想法不一样的结论，只不过这时候要注意甄别需求的真伪。

二、将用户需求混淆为产品需求

可能这一点大家比较难理解，上面还在说要按照用户的需求去设计产品，这一点就开始说不要按用户的需求去设计，这不是相互矛盾么。没错，是有点矛盾，这么说的目的是要大家重视去甄别用户需求的真伪。

大部分产品经理的工作流程是：收集用户需求，整理分析用户需求，把需求落地成原型，编写产品需求文档，然后交给技术人员开发，接下来跟踪项目进度，协调资源，验收成果，最后发布产品。这个工作流程没有毛病，容易出错的不在这个流程上，而是在需求分析阶段，分析的结果会转化成产品需求，如何转化是特别需要注意的问题。

很多人都会背需求分析的方法，做加法，做减法，其实很多人都忽略了一点，就是还要做需求挖掘。如果只是单纯的把用户需求翻译成产品需求，那就真的是人人都可以当产品经理了，那我们产品经理岗位的专业性还体现在哪里？

要从公司核心业务发展和产品设计的角度思考用户需求，然后把用户需求转化成为实际的产品需求。在汽车没有出现的时候，你问用户最想要什么?用户会说，我想要一匹跑得更快的马。用户的需求看上去是要一匹好马，但实际上转化成产品需求时，其实用户需要的是更快的速度。这个例子大家都听说过，但要仔细思考一下这个例子的用户场景。

用户需求是提出一个问题，产品需求是这个问题的解决方案。所以当用户需求被表达为一种解决方案时，要探寻其背后的实际诉求，因为用户的认知水平和场景局限性会影响其提需求的认知。比较好的解决问题的办法是：头脑风暴，加强可行性分析和需求评审，多一点人思考能避免一部分的个体思维局限性问题。

三、将老板需求混淆为产品需求

哈哈，这是一个老生常谈的问题，也可能是很多产品经理内心的痛，我估计这可能也是很多产品经理萌生自己创业当老板的内心底源动力，不想继续憋屈下去。对于大多产品经理来说，都应该遇到过大大小小老板提过来的各种各样的需求，就算明显不靠谱的需求，也不敢反驳，只能安排落地开发。

在这里，我不是要教大家如何去反驳，而是要如何从专业的角度去分析，有一点大家要特别注意，老板之所以能成为老板，肯定有其过人之处，当然那些狐假虎威的，沾亲带故的伪老板除外。老板有老板的格局和视野，他有一些独享的信息和行业经验是你所没有的，而且不说别的，他有他当老板的权利。老板的需求是肯定要听的，老板也是用户之一，他的需求也是用户需求，只是不要听过来直接当成产品需求。行业内老板的典范当属马化腾了，至少公开出来我们所知道的，他都是提了一些靠谱的需求，而且行业内都认为他本身就是个产品经理。

针对老板提过来的需求，更要加强需求分析的深度。要从老板这里深入地追溯他的需求来自哪里，是基于什么样的使用场景和什么类型的用户产生的，有没有具体的实例说明，追溯的过程也是消化探讨的过程，发现不靠谱的地方可以直接沟通。然后花一定的时间和精力去理解，拿出初步的方案，如果方案中和需求差异比较大的，要从公司业务发展和产品核心业务流程的角度，想办法说服老板，按你的方案去设计，毕竟老板也是希望产品越做越好的，只要你是从为了产品发展角度思考的，理由站得住脚，一般老板都是会听的。

另外，一般来说老板的需求大部分都是合理的，只是优先级没有那么高。可以适当的拖延一下，从迭代节奏控制、开发资源消耗情况、需求理解分析需要时间的角度出发，去给到老板一个比较合理的说法。等到下个迭代的时候，如果老板还记得这个需求，并经常问你进度的，就赶紧给他安排实现一部分，老板特有的权利要能适当的满足。

四、将用户行为数据需求混淆为大数据需求

大数据发展到现在，已经到了任何一个行业的产品都需要支持大数据需求去做智能化了。但是很多人的理解更多停留在了数据收集下来可以应用，数据可以生成报表，数据可以用来分析出问题这样的层面，实际大数据建设的最大作用在于辅助做决策参考，以及做业务发展的同比分析和预测分析。像常见的精准化推荐营销，业务流程分析优化是大数据比较基础的应用。

很多产品经理刚开始做大数据需求的时候，要么借助第三方统计工具做使用行为分析，比如页面间的漏斗分析和用户活跃情况分析；要么开始在产品上埋点，用于做业务流程优化分析。这类分析更多都是基于用户行为数据的分析，由此产生的需求也都是用户行为趋同导致的优化需求，本质上和基于用户反馈的优化需求有点类似，只不过这种是通过数据反馈出来的。

大家很容易忽略掉一类数据就是业务数据的收集和分析，在产品实际运作过程中，基于用户的使用，业务数据会表现出来很多有价值的信息，比如不同时间端某个SKU商品的库存消耗情况，可以用于该SKU实际库存阈值的分析，进而指导虚拟库存的设置。这是很小的一个点，放大了之后，还可以分析仓库货物的周转情况，这样就能预测在大型促销活动的时候，仓库会不会爆仓。

当产品经理在建设大数据系统的时候是基于业务使用场景和发展场景考虑的时候，相应业务数据的收集和处理才会特别留意，从而不至于出现到要分析数据的时候发现很多数据都只有订单里面有，很难剥离出来的情况，甚至是订单数据里面都没有，那就无从下手了。

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